Многие руководители пребывают в иллюзиях, что хорошая команда собирается в результате долгих и кропотливых поисков. Что с хорошими кадрами и проблем не будет, и дела пойдут в гору. Отчасти, это действительно так, однако не стоит забывать, что большинство сотрудников – обычные люди, работа которых будет зависеть от начальства. Бизнес-консультант Александр Фридман разобрался с основными мифами о рабочем коллективе, в которые давно пора перестать верить и поделился простыми лайфхаками по работе с сотрудниками
Миф первый. Успех компании зависит от хороших подчиненных
Отличный работник, какой он? Скорее всего, подразумевается некто дисциплинированный, ответственный, мотивированный, опытный… Сообщения о том, что в компанию требуется именно такой человек практически везде – от сайтов с вакансиями до объявлений развешанных на улице.
– Так и видишь, как такой талантливый менеджер идет между заборов и натыкается на такое объявление и радуется, что, наконец-то, он где-то понадобился, - иронизирует Фридман.
Сам он считает более уместным выделение следующих качеств: любовь к своему делу, этичность, нацеленность на результат, профессионализм. Управлять таким одно удовольствие. Но где его взять?
" Ищешь волшебника, получишь сказочника"
HR-поговорка
Стоит признать, что таких талантливых от Бога сотрудников в любой компании максимум процентов 10. Не надо мнить хорошего подчиненного Бэтменом. Да и они, какими бы ни были, все-таки люди, а не единороги, у них есть свои интересы, свои слабости, соблазны, у них тоже могут случаться провалы в мотивации.
Поэтому, тут самое время понять, что подчиненные работают так, как ими управляют. Командовать «Бэтменами» дело нехитрое, куда труднее справиться с обычными людьми. О том, как управлять всем кадровым потенциалом пойдет речь дальше, а для начала стоит разобраться каких работников вообще стоит брать? Фридман отвечает:
"В компании есть три типа людей: первые работают как надо, вторые на пути к этому, а третьих просто нет. Нет, потому что плохой сотрудник требует затрат и издержек. Каждым можно управлять, но не каждым нужно”
Кто такой руководитель?
Руководитель – это призвание, крест? Нет, это профессия, которую можно освоить. Плохо, что если не освоить, то она будет мстить. Потому что, когда все в штатном режиме и для адекватного управления достаточно здравого смысла - все будет в порядке. Все будет не в порядке, когда случится что-то неординарное, ситуация усложнится и потребует мудрого решения.
Встречаются, конечно, очень талантливые руководители, можно сказать гении, они всегда получают отменный результат и черпают идеи откуда-то из астрала. Если вы как раз такой, то вы пойдете своим путем. Если вы не гений, то на пути гения вы сойдете с ума - слишком он иррационален и непонятен для обычного человека.
Остается два пути: стать профессионалом или остановиться на уровне любителя. Если вы осознанно не выбираете первый путь, то автоматически переходите на второй.
Миф второй. Чтобы быть хорошим управленцем надо быть хорошим лидером
Существует несколько подходов к управленческому менеджменту. Это профессия и она раскладывается на инструменты и компетенции. Последние бывают лидерские и административные.
Сравнения руководителя и лидера обычно не в пользу первого, считается, что менеджер надзирает, в то время как лидер вдохновляет и создает творческую обстановку. Это все важно, но нигде не говорится о том, что порой, где-то нужно, наоборот, пресечь чье-то неправильное поведение, отказаться от предложенных кем-то идей.
Если копнуть в психологию, то лидерство - понятие скорее эмоциональное, на эмоциях человеку свойственно действовать более размашисто и недостаточно рационально. Значит, руководитель должен уметь и отрезвить своих людей, что не совсем вписывается в романтическую концепцию лидерства.
Таким образом, 70-80% рабочих моментов решаются как раз административными навыками, поэтому хороший управленец должен сочетать в себе и лидера, и администратора.
Как мотивировать работников?
Типы мотиваций бывают разные.
Идеальная – это нравственно-этичная, которая исходит от самого человека. Его требования к результату выше, чем требования системы и потому он просто не может плохо работать.
Другой тип - когда человек жаждет награды, будь то похвала, признание или, конечно, доход.
Последний тип на результат нацелен не сильно, он просто избегает неприятностей. «Не стой под грузом на стройке» - самая доходчивая мотивация. Примерно также сотрудник может работать ради избегания выговоров и наказания.
И каждый трудящийся человек сочетает в себе все эти три вида, просто какой-то тип всегда ведущий.
И руководитель должен работать со всеми этими тремя разновидностями.
Последний тип, как нетрудно догадаться, самый трудный. Он требует некоторой толики принуждения. К аккуратным принудительным мерам можно отнести, например, установление дедлайнов.
Как наказывать подчиненных?
Механизмом принуждения является и наказание. Мир не идеален, большинство составляют обычные люди, которые иногда могут работать некачественно. Так что делать с человеком, который неправильно себя ведет?
Самые бескомпромиссные могут сказать: «Уволить». Но это не выход, это крайняя мера.
Стоит иметь в виду, что необходимость кого-то наказывать говорит о том, что в управленческих методах есть дыра. Человек либо не понял, либо на него эти методы не действуют.
К наказанию надо относиться, в первую очередь, как к способу исправления. Ни в коем случае оно не должно превращаться в оскорбление и унижение. Штрафы – тоже не лучший вариант, мыслящих людей надо наказывать морально, а не материально, в противном случае он может задуматься: «Означает ли это, что я, совершив проступок, могу просто откупиться и нарушать дальше?».
Стоит отличать ошибки и проступки. Ошибаются все и наказывать за это нет смысла. Под проступком подразумевается сознательное нарушение прописанных или не прописанных, но очевидных правил компании.
А правила должны быть понятны, логичны и вытекать из принципов компании.
Материал подготовлен по выступлению Александра Фридмана
