Вокруг постоянно идут разговоры о том, как мотивировать своих работников, для топ-менеджеров постоянно проводятся тренинги по управлению сотрудниками, про это написано много книг и прочитано много лекций. Психолог Дэн Ариэли поднимает другую, но не менее важную тему, о которой, почему-то говорят не так много. Речь о том, а что, собственно, нельзя делать, чтобы не демотивировать людей?
Считается, что деньги – это единственное, чем озабочены люди, но на самом деле это грубый и упрощенный взгляд на то, как и ради чего работают люди и на рынок труда в целом.Люди хотят совершать подвиги
Представьте тех, кто восходит на Эверест, вы думаете, что, взобравшись на вершину, они счастливы? И да, и нет. Вообще-то, они полны страданий в момент восхождения, они усталые, голодные и обмороженные. Но все-таки довольные. И через некоторое время они снова повторят этот подвиг. Людям нужны достижения, им важно справляться с какими-либо задачами, покорять какие-либо вершины, будь это настоящая гора или гора неразобранных отчетов.
Люди хотят быть полезными и поощренными
Работа делается не ради работы и даже сам процесс восхождения, легок он или труден, приносит удовольствие только если труды будут вознаграждены. Это очевидно, про это рассказывают на всех тренингах. Но важно соблюдать и другое, а именно - у сотрудника никогда не должно быть ощущения, что он делает бессмысленные вещи.Дабы не быть голословным Ариэли приводит в пример эксперименты, которые он проводил. Они набрали группу людей и дали им строить биониклы из LEGO за 3 доллара за каждый. Когда люди заканчивали строительство, их работы убирали под стол и просили построить еще одну конструкцию, точно такую же, но на 30 центов дешевле. Потом еще раз и снова на 30 центов дешевле и так далее. На 11-ой фигурке люди отказывались продолжать говоря, что оно того не стоит.
Затем была набрана вторая группа, они тоже строили сначала за 3 доллара, потом за 2, 40, потом за 2,27... Но, отличие от первого эксперимента в том, что каждую собранную ими конструкцию тут же разбирали на детали и из этих же деталей просили собрать ее заново. В этом случае дольше 7-ми заходов не сделал никто. Более того, была замечена такая корреляция: если в первой группе любители LEGO продержались дольше, то во второй их мотивации угасла также быстро, как и у тех, кому это не интересно. Но многие заявили, что будь в этой работе больше смысла, они могли бы ее продолжить.
Работу второй группы условно назвали Сизифовой, если вы помните легенду, то Сизиф должен был толкать камень в гору, с которой тот скатывался и тога работу нужно было делать по новой и так до бесконечности. Если бы Сизифу приходилось толкать камни в разные горы, то это было бы не так мучительно, ибо есть нечто в этих цикличных версиях повторения снова, снова и снова, что кажется особенно демотивирующим.
Даже самого маленького поощрения
Вот еще один эксперимент. Участникам трех групп дали листы бумаги с беспорядочно расставленными буквами и попросили соединить одинаковые. Опять за деньги и опять результаты уничтожались. И было три этапа. На первом участники подписывали листочки и отдавали их куратору. Он бегло просматривал и говорил «Ага», и пропускал через шредер. Во втором, работы подписывать было не нужно, куратор бегло их просматривал и клал в кучу бумаг. В третьем случае их не глядя уничтожали. И, конечно же, именно в первом случае, там, где работы подписывались и просматривались, люди работали дольше, пока цена не падала до 15-ти центов. А вот меньше всего продержались в третьей группе, хотя, казалось бы, они могли бы халтурить, учитывая, что никто не просматривает их труды и получать деньги просто так.Вывод из этого такой, что даже такое незначительное внимание к работе людей, там, где их работу проглядели и сказали «Ага» уже сподвигло их на дальнейшие старания.
Ариэли привел пример со своим студентом, который очень долго делал презентацию, ради которой он задерживался допоздна, делал ее дома, а накануне переговоров контракт с клиентом был разорван и работа оказалась напрасной. С каким настроением он приступил к следующему проекту и сделал ли он его также хорошо?
Что же делать в таких ситуациях? Психолог рассказывает о другом подобном случае, где одну крупную компанию просили разработать некий продукт для заказчика. Над работой трудились 200 инженеров, а потом сделку аннулировали.
- Я увидел две сотни самых расстроенных людей, с которыми мне когда-либо приходилось говорить. Я спросил их: «Сколько из вас теперь придет на работу позже?» И все подняли свои руки. Я спросил: «Сколько из вас теперь пойдут домой раньше, чем вы привыкли уходить?» И все подняли свои руки. Я спросил их: «Сколько из вас добавят не очень кошерные вещи в ваши отчеты по затратам?» И они показали мне, что они будут делать с отчетом о затратах. А потом я спросил их: «Что мог бы сделать директор, чтобы не так сильно расстраивать вас?» И они выдвинули самые разные идеи. Как минимум, директор мог бы попросить их подумать, какая часть их разработок могла бы подойти другим отделам организации, - рассказал он.
Так что, если работа вашего работника вдруг оказалась напрасной, то делайте все возможное чтобы хоть как то это компенсировать. Оплатите ее, возьмите часть для следующих проектов, придумайте что-нибудь.
Люди любят СВОЮ работу
А теперь о позитивной мотивации.Все мы знаем ИКЕЮ, очень многим доводилось собирать купленную там мебель. Дэн Ариэли заметил, что до начала сборки какой-нибудь новый стол нравится ему не так сильно как после того, как он соберет его самостоятельно.
Есть одна старая история про смеси для тортов. Когда в 40-х годах начали их продавать, то в комплект клали порошок, который домохозяйкам оставалось развести водой, размешать, положить в духовку, и .... вуаля, торт готов! Но их покупали неактивно. Маркетологи вовсю ломали головы над причинами. В конце конов, они выяснили, что приготовление торта требует слишком мало усилий. Его приготовление слишком просто, чтобы вынести его перед гостями со словами: «А вот и мой торт!». Он выглядел как чужой торт, как купленный в магазине. Что тогда сделали производители? Они изъяли яйца и молоко из порошка. Теперь нужно было покупать яйца, разбивать их, нужно было отмерять молоко. Вот теперь это был не магазинный торт. Вот тогда продажи пошли вверх.
Ну и последний пример.
Группе людей дали мастерить оригами по инструкции, а другой группе людей наблюдать за первой группой. Участники не умели делать оригами и у них вышло полное уродство. Тогда им сказали, что эти оригами они смогут забрать только если заплатят за свою же работу. А вот цену им предлагалось назначить самостоятельно. И выяснилось, что те, кто сделали этих страшненьких журавликов, готовы заплатить за них в 5 раз больше, чем сторонние наблюдатели. Во второй части эксперимента, инструкцию усложнили и оригами у участников получились еще более нелепыми. Но результат повторился: те, кто делали фигурки, вновь готовы были их купить и на этот раз они назвали цену выше, чем в первый раз, а наблюдатели ниже, потому что если смотреть объективно – не получилось ничего красивого.
И вывод следует такой, что сотрудника следует поощрять за его работу, говорить «Ага», давать новые задания, давать возможность проявить свою инициативу, чтобы сделать его вклад более ощутимым для него самого.
Материал подготовлен по выступлению Дэна Ариэли
